在沈陽機床實施Hyperion Planning的過程中，發生了一件"意外"的事件。

在實施幾個月后，沈陽機床進行了一次大搬遷，沈陽機床的子公司統一搬遷到總部70萬米的現代化工廠內，組織架構也隨之發生了變化，由原來的分公司變為了事業部形式。在競爭日趨激烈且又多變的市場環境中，企業類似沈陽機床的調整并不少見。可以說，適應市場變化已經成為企業生存與發展的必修課，至于能不能適應市場，則在考驗著企業從生產到銷售，直至整個戰略目標調整的能力和效率。

在對變化的應對上，基于諾亞舟咨詢的經驗，通過"滾動"實現以動態的預測與設計來應對變化。機床行業的一個顯著特點是產品結構復雜，其產品技術特性和工藝過程隨市場變化而變化。機床產品部件加工工藝復雜，關鍵物料的采購周期長，再加上個性化要求多，生產過程也難于控制，導致生產過程中變動頻繁，生產計劃難于控制。

對此，我們在設計上，模擬市場狀況，建立不同預測模型，降低決策風險；提高預算的靈活性和精細化程度，如建立滾動預算、增加編制預算的角度等。這些設計及時解決了企業內部變化帶來的難題，更為重要的則是讓企業應對市場變化作出及時調整。

在如今的金融危機中，沈陽機床運用Hyperion Planning實現了基于調季度的滾動預算，根據市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現金流預測模型，從而降低了決策風險。

2008年，受危機影響，沈陽機床一個大客戶推遲了機床的定制，盡管該項目的資金相當大，但并未對沈陽機床的現金流產生影響。而這就是我們通過對Hyperion Planning的設置，將預算的動態調整與現金流預測聯動，并按"滾動"思想設計了What-if分析，及時預測了當某一項目提前或推遲執行時，對企業整體現金流的影響，并進行動態調整。

如今，在沈陽機床集團大門口，前來集團辦事的車輛仍然排起了長龍，人員出出進進的，客戶業務并沒見減少。在國家統計局出爐的2008年中國大企業集團競爭力500強名單中，沈陽機床居第41位，較上屆前移50位，躋身競爭力前50強。

危機還是時機？或許對沈陽機床而言，這場危機更像是一場加速戰略調整的時機，在支持這場調整的信息化工具中，全面預算管理是其中一個，但絕不應該是最后一個。